一提到“食品”，大家都知道这是一个关系到“民生、民计”的产业，它不仅关系到百姓的切身利益，而且也与每个人的身心健康紧密相联。如果我们平时用心留意就会发现，差不多所有的食品销售商都会打着“薄利多销”的旗子来吸引顾客。这些食品零售商的最大成功杀手锏就是“用尽可能低的价格卖出尽可能多的商品”，并通过最大限度的降低成本达到击败对手的目的。因此，如何实现这一目标，通过什么方式、手段实现?则是众多食品流通商最为关心的问题。
答案落在了如何降低成本、提高成本转化利润的周转率上。目睹众多食品零售巨头的成功，无一不给我们同样的启示，加快流通过程的规模化、标准化、信息化，减少中间的产品流通环节，是解决上述问题的关键。我们知道国际零售业巨头之首的沃尔玛，同样以低价招徕顾客，在它背后有着专业的全球卫星配送信息中心，以此作为其坚强的后盾。相对国内本土的食品流通企业，他们的实力远远在沃尔玛之下，我无意贬低国内的企业，但这是事实。食品产业是一个庞大的产业，在信息化程度如此发达的今天仍然存在着很多亟待解决的问题。
企业竞争力:“渠道”唱重头戏
包括食品行业在内的众多行业的资源，其要素主要有三个:品牌资源、渠道资源、人力资源。而食品行业随着市场竞争激烈和品牌差异的缩小，导致了品牌资源的优势并不明显。而一个企业，要塑造一个知名品牌不仅需要广告经费的大笔投入，时间上积累也不可或缺，因此短时间内单靠品牌很难独立为企业支撑起市场、为产品打开销路。而这种情况下，渠道和人力资源就成为了企业赖以生存的关键资源，渠道是产品的直接客户，只有通过渠道，企业的产品才能铺向市场让消费者买到;而人力资源对于每个行业的企业几乎都是同等重要的，特别是业务人员，他们是维护渠道、拓展客户、拉动销量、创造利润的直接力量。
因此，无论是为了降低成本空间，还是体现企业关键优势资源，都由企业生产转移到外部。而供应链的管理战略具有反应敏捷、利益协调一致、适应性强的特点，它对于企业协调管理外部组织和业务的能力起到重要的作用。
食品流通业的信息化特质
1、生产成本VS流通成本
食品行业整个链条的渠道是一个呈喇叭放射状的结构，上游原材料提供商和中间生产过程的渠道供应都比较简单，但下游分销商则繁杂，而且越是接近消费者的渠道层级、数量越是庞大。分销渠道的复杂及难控性不仅增加了经营风险，同时使管理的难度扩大，并导致企业资金、时间、机会和信息成本的高投入与低回报。因此，有效地控制食品企业销售流通成本，胜于对产品生产成本的控制，对于食品这个“大流通”的行业，只有抓住了产品的销售渠道、流通环节，才抓住了企业的利润命脉。
然而在国内食品业快速发展的同时，仍有许多企业无法摆脱高成本、低利润的尴尬。有数据显示，食品的流通成本占据食品交易价的至少三分之一，这还不包括对保鲜需求极高的、在中途中腐蚀变质的情况。另外，食品企业对市场把握不准、计划频繁调整、渠道渗透不到位、产品补货不及时、横向协调不畅等都是食品流通业存在的诸多弊病。
因此，要解决以上问题必须采用现代化的管理手段，建立一套完整的供应链体系，及时了解各级分销商的销售与库存情况，对食品在流通中进行实时跟踪，这不仅有利于资金的周转，而且有利于流通过程的成本控制。
2、信息化是食品安全的需求
俗话说“病从口入”，食品从生产到流通到消费者手中，存在着多重的危险，对食品安全带来了巨大的挑战。暂且抛开食品生产商不提，它们有国家工商局、卫生监督检查局监管，有QS质量安全认证、食品生产许可证等作为进入门槛，我们暂认为生产出来的产品都是合格的放心食品。也不提消费者将食品买回后放了多长时间才食用，这是消费者个人饮食习惯我们也无从干预。只说食品从生产出来到消费者手中这一中间的流通环节，其确对食品安全构成了非常大的隐患。
现在有的地方政府都认识到了问题的严重性，并以信息化推进食品流通监管工程，通过信息系统记载食品流通过程各个环节的交易数据，实时监控食品流动方向。同时生成统计分析报表，为政府和企业决策提供依据;并定期发布食品安全信息，为消费者提供信息查询服务，引导市民消费健康放心食品。
3、低信息化成本
食品行业本身是个薄利的行业，销售商不做到一定规模难以形成规模经济，据统计，规模以下的经销商占经销商总量的80%以上，论数量，大部分销售商的经费是有限的，而开发个软件动辄上百万，少得也数十万。单软件成本就让众多经销商咂舌，且不论硬件设备不完善，需要购置基础设备的情况。
另外，由于食品种类繁杂，管理啤酒的与管理副食品的软件在功能上相去甚远，所以食品流通行业还没有一个通用的软件。在食品流通行业的信息化道路上，还是印证了那句话:以最小的支出成本获得最大的收益。低信息化成本，才是构建食品流通行业信息化的出路。
企业的信息化困境：进退难求舍
以国内一家大型啤酒制造企业为例，其在华南区域的经销商就有两、三千个，主要分布在广东、广西、湖南等地，不同省之间甚至同一省的经销商之间的差距都是相当大的。大型的经销商年营业额可达几个亿，而小型的经销商则规模很小，他们数量多而且不好管理。从营业额上，大型经销商占华南区域总营业额的70%;从数量上，大型经销商占经销商总数的比例是个个位数。总体来讲，在这些经销商中，大部分的商家还远远达不到信息化的程度，相当一部分的经销商，除了拥有国家指定的税务系统外，他们在产品流通方面的管理手段还不能达到信息化的要求。
食品行业是个“小生产大流通”的行业，从成品到销售终端之间的环节繁多，分销网络十分复杂，这就造成了不必要的成本浪费。食品从业人员对食品物流及供应链管理认识的不足，也造成了食品零售价格居高不下。因此，如何有效地控制物流成本、降低食品在运输过程中的损耗率，成了食品物流行业的首要问题。对于为这家啤酒企业提供销售的各级经销商来说，在管理方面或多或少都存在着一定程度的不足，主要表现为:无计划地采购，造成库存积压;仓库管理粗放，商品过期、损耗现象严重;手工订单、帐款等单据难以管理和统计;难以精确控制商品发货，晚点、出错情况时有发生。因此，利用信息化工具进行有效的内外部管理，已经成为中小经销型企业安身立业的头等要事。
但大部分中小型经销商，或是因为意识的淡薄，或是因为IT门槛太高，并没有对信息化的建设给予太多的关注。一位华南区的经销商，坦露了企业不愿上信息化项目的心声:“我们做这一行好多年了，从进货、库存到销售，几个业务员、几部电话、传真机，就够了。我觉得这样挺顺手的，业务量也比较稳定，信息化再好，说得天花乱坠我们不需要，也是浪费。”像这样与这位华南经销商有同感的人不在少数，因为他们的思想意识淡薄，企业一直在同一个规模上运作。
上海一家著名的供应链平台提供商的一位负责人，告诉记者:“还有很多不愿上信息系统的经销商都是出于成本考虑的，一套完整的信息系统，需要硬件基础设备，主要是电脑、服务器的支出，还需要配套的软件，包括管理软件、数据库等，另外还要对系统专门配一个维护人员，IT人员的流动性又大，综合多方面的因素，经销商们不情愿迈出这一步，以减少不必要的开支和麻烦。”这无疑增加了经销商踏入信息化大门的门槛。
